The Application of System Thinking for Firm Suply Chain Sustainability: The Conceptual Study of the Development of the Iceberg Problem Solving Tool (IPST)

Judul Jurnal: Penerapan Pemikiran Sistem untuk Keberlanjutan Rantai Pasokan Perusahaan: Studi Konseptual Pengembangan Iceberg Problem Solving Tool (IPST)

Penulis: Hussein A. Al-Homery, Hasbullah Ashari, Azizah Ahmad

Abstrak- Tujuan: tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan kerangka kerja teoritis dan konseptual bagi akademisi dan praktisi Alat Pemecahan Masalah Iceberg “IPST” sebagai alat pemecahan masalah umum untuk proses manajemen rantai pasokan yang efektif. Ini memanfaatkan pembelajaran Organisasi, budaya organisasi, dan pengetahuan perusahaan dalam menerapkan perubahan. "IPST" adalah moderator antara rekayasa ulang proses bisnis rantai pasokan dari perubahan proses dan pendekatan pemikiran sistem untuk perbaikan.

Desain / Metodologi / pendekatan: Kerangka teoritis dikembangkan dari literatur pemikiran sistem; menghubungkan pemikiran sistem terintegrasi dengan keberlanjutan rantai pasokan perusahaan. Pendekatan pemikiran terintegrasi teoritis versus praktis diterapkan untuk membedakan manajemen keberlanjutan yang kaku dengan model yang berfokus pada hubungan dan indikator yang lebih luas dari masalah dinamis bisnis rantai pasokan masyarakat. Ilustrasi kerangka konseptual disajikan untuk diskusi dan penelitian empiris lebih lanjut.

Temuan: The (IPST) the Iceberg Problem Solving Tools adalah alat praktis untuk peristiwa berulang saat ini di lingkungan bisnis yang kompleks dari rantai pasokan. Alat ini membantu manajemen bisnis, dalam melihat seluruh efek dari kejadian yang muncul dalam proses bisnis rantai pasokan perusahaan; di mana perubahan kecil dalam poin leverage dari proses bisnis rantai atau proses sistem mengarah pada hasil yang luar biasa dalam kinerja rantai pasokan perusahaan.

Implikasi praktis: Krisis rantai pasokan perusahaan potensial dapat muncul jika peristiwa bisnis harian tidak dianalisis dengan baik, ini akan berdampak pada akar penyebab; dengan mengambil tindakan yang tepat untuk penyebab peristiwa bisnis yang tepat untuk menghindari kegagalan manajemen menang cepat. Tindakan yang diimplementasikan yang diambil akan terjadi dengan menempatkan pemicu peristiwa rantai pasokan di dalamnya bentuk asli; dalam proses alur kerja utama; ini akan berdampak pada penerapan hasil terbaik dari "IPST" dalam skenario bisnis rantai pasokan apa pun. Rutinitas dan praktik akan didasarkan pada analisis proses lintas fungsi melalui diagram diagram alir sistem keseluruhan dari rantai pasokan untuk menghindari titik sakit dari peristiwa bisnis.

Orisinalitas / nilai: Dalam akar teoritis dalam pemikiran sistem, makalah ini berkontribusi pada area model gunung es yang relatif belum dijelajahi dari alat pemikiran sistem sebagai alat pemecahan masalah bisnis yang praktis; untuk kerumitan acara bisnis rantai pasokan.

Kata kunci: Pemikiran sistem, model Iceberg, Diagram Alir, Fungsi Silang Makro, Berpikir Kritis, Peristiwa Rantai Pasokan, rekayasa ulang proses bisnis, pemecahan masalah bisnis.

 

1. Pengantar

Rantai pasokan perusahaan ditetapkan dengan menargetkan keuntungan dan perluasan organisasi. Meskipun rantai pasokan itu dinamis, tidak statis, lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian penting dari keberhasilan atau kegagalan bisnis rantai pasokan. Dengan demikian, kompleksitas menjadi ciri usaha rantai pasokan. Tantangan kompetitif yang dihadapi rantai pasokan saat ini bersifat kompleks, melibatkan pengambil keputusan, pembuat kebijakan, dan berbagai pemangku kepentingan lainnya. Kompleksitas dan tantangan masalah tersebut tidak dapat diatasi dan diselesaikan secara terpisah dari bagian partisipatif lainnya. Oleh karena itu, pendekatan kolaboratif, sistemik, dan terintegrasi sangat penting untuk memberikan hasil yang diinginkan keterampilan yang dibutuhkan untuk membuat kebijakan dan keputusan manajemen yang baik.

Dengan kata lain, sifat rantai suplai adalah perubahan. Penyebab perubahan bervariasi dalam asal-usulnya karena bisa berupa sistem, proses, manajemen, lingkungan bisnis, atau masalah teknologi. Volume perubahan berbeda dari waktu ke waktu atau dari satu proses ke proses lainnya, karena perubahan tersebut menyebarkan tekanan pada bisnis rantai pasokan perusahaan. Tantangan perubahan atau tekanan, sebagian besar, membutuhkan adopsi perubahan tekanan melalui kebijakan, prosedur, proses, sistem, dan sebagainya, untuk menghindari ancaman penghentian bisnis rantai pasokan.

Tantangan gangguan kontinuitas rantai pasokan tidak dapat diatasi dan diselesaikan dengan pola pikir dan alat dimensi tunggal di masa lalu. Dibutuhkan pendekatan kolaborasi, sistematis, dan terintegrasi untuk memberikan hasil yang diinginkan secara berkelanjutan. Manajemen rantai pasokan perusahaan atau keterlibatan dekat pembuat keputusan penting secara signifikan penting untuk kesinambungan dan keberlanjutan pencapaian tujuan organisasi.

Analisis mendalam untuk gangguan bisnis kembali ke hambatan internal dan eksternal seperti sistem, proses, manajemen, lingkungan, kebijakan dan prosedur. Banyak bencana bisnis terjadi karena kurangnya pemahaman bersama dan kesamaan visi tentang bagaimana menangani masalah kompleks yang dihadapi perusahaan. Kurangnya kolaborasi lintas fungsi menyebabkan pengambilan keputusan yang terfragmentasi dan tindakan yang tidak terkoordinasi. Ini semakin diperburuk oleh negosiasi lintas tujuan, pemborosan sumber daya rantai pasokan perusahaan dan hilangnya kepercayaan dalam manajemen perusahaan. Praktik semacam itu, dari waktu ke waktu, meningkat menjadi lingkaran setan dengan kinerja yang biasa-biasa saja dan hasil yang buruk bagi perusahaan bisnis. Selain itu, objek penting lainnya untuk hasil yang buruk adalah, banyak dari masalah rantai pasokan yang ditangani hanya ditangani dengan perbaikan cepat "kemenangan cepat" atau mengobati gejalanya. Ketika quick win berulang kali terjadi gejala yang sama dengan tindakan yang sama dilakukan. Dengan demikian, konsep quick win solution membuat bisnis merugi, dan mengancam kelangsungan bisnis. Sementara, kemenangan cepat karena analisis yang buruk, pemahaman yang buruk tentang penyebab gejala sebenarnya, menyebabkan hasil yang buruk. Oleh karena itu, kami membutuhkan pendekatan yang inovatif dan efektif untuk menangani masalah yang sangat kompleks dan multidimensi serta memastikan bahwa solusi akan ditemukan pada tingkat akar permasalahan. pemahaman yang buruk tentang penyebab gejala sebenarnya, menyebabkan hasil yang buruk. Oleh karena itu, kami membutuhkan pendekatan yang inovatif dan efektif untuk menangani masalah yang sangat kompleks dan multidimensi serta memastikan bahwa solusi akan ditemukan pada tingkat akar permasalahan. pemahaman yang buruk tentang penyebab gejala sebenarnya, menyebabkan hasil yang buruk. Oleh karena itu, kami membutuhkan pendekatan yang inovatif dan efektif untuk menangani masalah yang sangat kompleks dan multidimensi serta memastikan bahwa solusi akan ditemukan pada tingkat akar permasalahan.

Selain itu, kami merupakan bagian dari sistem manajemen dalam rantai pasokan perusahaan bisnis, divisi dalam perusahaan, disiplin ilmu, dan sebagainya. Oleh karena itu, tanpa memahami bahwa semua bagian berbeda dalam rantai pasokan bisnis yang sama seperti dalam kehidupan sangat saling berhubungan melalui tugas-tugas bisnis lintas fungsi atau komunikasi dan kolaborasi lintas, solusi yang secara efektif menangani sifat kompleksitas multidimensi dan multidisiplin akan tetap ada. sukar dipahami.

Makalah ini menyajikan metodologi 'alat baru untuk pemecahan masalah' menggunakan pendekatan sistem pemikiran untuk meningkatkan proses lintas fungsional dari komunikasi organisasi dan kolaborasi rantai pasokan, untuk menghadapi peningkatan kompleksitas dan untuk merangsang perubahan yang efektif dari proses departemen bijaksana sebagai serta kinerja rantai pasokan perusahaan yang bijaksana.

Di bagian selanjutnya, kami akan memberikan ringkasan tentang pemikiran sistem, model gunung es, poin leverage sistem, dan pemecahan masalah, akhirnya konsep Alat Pemecahan Masalah Gunung Es (IPST).

2. Pemikiran sistem

Pemikiran sistem melihat sekelompok bagian yang berinteraksi secara interaktif bekerja bersama alih-alih melihat bagian individu yang mengharapkan apa yang muncul dari interaksi [1]. Melihat keseluruhan sistem yang dihasilkan, disiplin mengakui bahwa perilaku disebabkan oleh tekanan yang seringkali tidak terlihat, dan bahwa tindakan memiliki konsekuensi yang seringkali menjadi umpan balik ke dalam masalah asli [2]. Berpikir sistem direkomendasikan untuk sistem yang kompleks yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan yang membentuk keseluruhan. Pemikiran sistem menggunakan analogi gunung es untuk menggambarkan model konseptual.

3. Alat Pemikir Sistem Model Gunung Es

Analogi gunung es digunakan untuk mengilustrasikan model konseptual tingkat pemikiran. Tingkat berpikir sistem mulai dari tiga tingkat hingga tujuh tingkat berpikir [1], [3]. Alat versi gunung es menggunakan lima tingkat pemikiran untuk berbagai tingkat analisis, gambar (1).

Gambar 1. Model Gunung Es

Sumber: Diadopsi dari Senge, Peter, The 5th Discipline, 1996.

Dalam model ini, peristiwa atau gejala merupakan bagian dari gunung es yang terlihat di atas permukaan air. Sebagian besar keputusan dan intervensi diambil pada tingkat ini, sebagai 'kemenangan cepat' (mengobati gejala) untuk mengatasi situasi secepat mungkin, meskipun tidak memberikan solusi jangka panjang. Sementara, peristiwa sering terjadi berulang kali dengan reaksi yang sama, solusi cepat menang yang sama, maka diperlukan analisis tingkat lain untuk mengeksplorasi dan mengidentifikasi pola atau tren yang terkait dengan peristiwa tersebut sebagai hubungan antar komponen. dari peristiwa yang dipicu. Bergerak lebih dalam ke tingkat pemikiran ketiga tentang struktur yang mengungkapkan bagaimana berbagai komponen saling berhubungan dan mempengaruhi satu sama lain. Dengan demikian, struktur mengurai kompleksitas dalam ikatan hubungan, bagaimana ia dirancang untuk menyebarkan tren peristiwa dalam sistem. Struktur bangunan dipengaruhi oleh refleksi model mental dari keyakinan, Nilai, dan asumsi individu dan organisasi pada tingkat yang lebih dalam, analisis empat tingkat pemikiran. Kemudian, model mental semacam itu dibangun di atas visi bisnis dalam analisis pemikiran tingkat kelima. Paradigma dan metodologi berpikir sistem mencakup lima tingkat pemikiran dengan memindahkan pemangku kepentingan dari tingkat peristiwa ke tingkat pemikiran yang lebih dalam dalam kerangka sistematis dalam pemecahan masalah. Model mental semacam itu dibangun di atas visi bisnis dalam analisis pemikiran tingkat kelima. Paradigma dan metodologi berpikir sistem mencakup lima tingkat pemikiran dengan memindahkan pemangku kepentingan dari tingkat peristiwa ke tingkat pemikiran yang lebih dalam dalam kerangka sistematis dalam pemecahan masalah. Model mental semacam itu dibangun di atas visi bisnis dalam analisis pemikiran tingkat kelima. Paradigma dan metodologi berpikir sistem mencakup lima tingkat pemikiran dengan memindahkan pemangku kepentingan dari tingkat peristiwa ke tingkat pemikiran yang lebih dalam dalam kerangka sistematis dalam pemecahan masalah.

Penerapan pemikiran sistem telah berkembang secara luas dan menggabungkan pekerjaan di berbagai bidang dan disiplin ilmu seperti, untuk menyebutkan beberapa, pemasaran [4], manajemen rantai pasokan berkelanjutan (SSCM) [5], Penjualan Tinta dengan pemikiran gunung es [6] , pembelajaran laboratorium [7], metafora budaya [8], evolusi fenomena gunung es [9], pendidikan [10] - [12], perubahan organisasi [13], Pembelajaran Organisasi [1], perpustakaan dan ilmu informasi [14], sumber daya manusia manajemen [15], kesehatan [16], [17], manajemen konflik lingkungan [18], dan keamanan pangan dan kebijakan kependudukan [19].

Ini adalah makalah konseptual untuk mendemonstrasikan bagaimana (IPST) Iceberg Problem Solving Tool, sebagai pendekatan pemikiran sistem yang komprehensif, yang tertanam dalam kerangka kerja penelitian tindakan siklik, dapat digunakan untuk menangani secara efektif masalah kompleks rantai pasokan dalam berbagai konteks.

4. Kerangka berteori dan ilustrasi praktis

Alat Pemecah Masalah Gunung Es, yang dikenal dengan singkatannya "IPST" adalah alat bisnis analitik untuk memandu pencarian bukti pemecahan masalah dalam lingkungan bisnis praktis. Alat tersebut membantu untuk berkontribusi pada area penyelidikan yang luas untuk mengamati alat dalam praktiknya. Untuk memeriksa poin-poin penting dari peristiwa bisnis dalam pendekatan sistematis dari pemikiran sistem. Tinjauan pustaka telah menyoroti pentingnya pemikiran sistem dalam banyak aplikasi serta model gunung es sebagai model utama dalam alat konseptual kami (IPST). Bagian terpenting dalam alat ini adalah, semua proses departemen yang saling terkait (sebelumnya, saat ini, berturut-turut) dari setiap peristiwa tepat yang dipicu dari proses lain, semuanya harus hadir dalam semua diskusi dan proses analisis dari mulai sampai akhir.

5. Alat Pemecahan Masalah Gunung Es (IPST)

The (IPST) adalah suatu proses, sekaligus pengaturan, di mana berbagai kelompok peserta dibagi dalam proses siklus pemikiran, perencanaan, tindakan dan refleksi. Ini adalah alat yang dirancang untuk digunakan dalam proses identifikasi masalah penelitian tindakan; menganalisis masalah yang diidentifikasi dari peristiwa yang dipicu melalui lima tingkat analisis yang akan menghasilkan visi baru dari gunung es baru untuk membangun perubahan dalam model mental. Ini dibangun melalui perubahan baru dari struktur saat ini dan tren atau pola baru dari peristiwa yang disebarkan pada tingkat permukaan rantai pasokan.

Mengidentifikasi masalah dari peristiwa yang disebarkan adalah proses lima analisis; di mana kita pergi melalui gunung es lima tingkat analisis untuk masing-masing berfungsi dalam proses. Kami mulai dengan kejadian berulang dalam rantai pasokan yang menyebabkan kerugian bagi perusahaan bisnis atau masalah kritis yang menghambat proses rantai pasokan. Kemudian, lakukan analisis peristiwa yang dilaporkan secara lebih detail, sambil melakukan itu kita harus masuk lebih dalam ke tingkat analisis lain untuk mengetahui, tren atau pola apa yang dihasilkan oleh peristiwa tersebut; apakah itu proses, sistem, manajemen, atau faktor manusia? Untuk mengetahui mengapa pola ini menghasilkan peristiwa seperti itu, kita perlu melakukan analisis tingkat ketiga, yaitu struktur yang menghasilkan tren dan memicu peristiwa tersebut. Untuk memiliki gambaran yang utuh kita perlu melakukan analisis yang lebih mendalam hingga ke tingkat keempat yaitu analisis model mental. Model mental adalah apa asumsi, keyakinan, dan apa yang seharusnya terjadi sebagai perubahan asumsi atau keyakinan pengguna,

Analisis gunung es akan diterapkan di seluruh fungsi untuk satu proses rantai pasokan dari awal hingga akhir untuk mengamati dan menilai hasil, departemen bijaksana untuk mencapai solusi optimal dari sistem fungsi yang bijaksana, proses yang bijaksana, manajemen bijaksana. Karena kami bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan bisnis.

Untuk mempraktikkan operasi model gunung es secara bijaksana, kami mengembangkan alat (IPST) kami. Itu tergantung pada model gunung es dari pemikiran sistem. Sementara, masalah rantai pasokan perusahaan bisnis sangat kompleks, memiliki banyak keterkaitan di antara komponen bisnis, dan seringkali, berulang kali terjadi terlepas dari solusinya, maka alat pemikiran sistem kami (IPST) dapat diterapkan.

Alat ini digunakan untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah yang sering dan berulang dalam rantai pasokan perusahaan bisnis dengan penelitian tindakan karena persyaratan bisnis sebagian besar adalah tindakan cepat, kinerja tinggi, kecuali jika kerugian perusahaan akan tinggi sesuai dengan ukuran volume bisnis. Langkah-langkah dari Alat Pemecahan Masalah Gunung Es "IPST" adalah sebagai berikut:

Pertama-tama, kita perlu mempelajari peristiwa bisnis yang disebarkan berulang-ulang dari rantai pasokan dalam keseluruhan proses sistem yang sedang berlangsung, yang berarti bahwa proses ini sangat memengaruhi proses sebelumnya dan proses selanjutnya dari proses siklus utama sebagai tugas. berdasarkan tugas. Oleh karena itu, seluruh sistem rantai pasokan perusahaan bisnis sebagai gambaran alur kerja proses adalah yang pertama ditangani.

Langkah kedua, untuk melacak proses peristiwa bisnis yang berulang kali terjadi, dari awal titik awal proses alur kerja sistem hingga tugas terakhir dalam siklus lengkap proses. Sebagai contoh; di dealer mobil resmi proses penjualan eceran dimulai dari kontak saluran pelanggan, di mana pelanggan memenuhi konsultan penjualan untuk kebutuhan kendaraan mereka di ruang pamer dealer dan berakhir untuk mengirimkan kendaraan ke pelanggan sebagai siklus proses penjualan yang lengkap. Proses penjualan retail otomotif dimulai dari pelanggan dan diakhiri dengan pelanggan dengan pengiriman kendaraan. Sementara antara awal dan akhir banyak proses yang terjadi di antara berbagai departemen di kantor dealer untuk menyelesaikan tugas proses penjualan.

Langkah ketiga, tuju rapat bisnis perusahaan atau wawancara untuk semua departemen yang berpartisipasi dalam proses tugas penjualan. Semua proses harus dipelajari dengan cermat dan ditunjukkan dengan simbol tanda tanya “?????” untuk kejadian yang dipicu jengkel dalam proses rantai pasokan diagram alur kerja sistem, departemen lintas fungsional bijaksana untuk dapat memahami masalah pining dealer lengkap. Kemudian, cari area yang terganggu dalam sistem saat ini untuk mengetahui, di mana titik leverage dalam diagram alur kerja sistem dapat diubah untuk meningkatkan kinerja rantai pasokan perusahaan.

Langkah keempat, adalah untuk merepresentasikan proses rantai pasokan lengkap dari bisnis yang bersangkutan sebagai proses makro lintas fungsi yang bijaksana melalui semua departemen yang berpartisipasi dalam perusahaan. Alur kerja lintas fungsi tingkat makro, memberi kita gambaran tentang bagaimana peristiwa berulang terhubung dan sebagian besar waktu terkait satu sama lain. Dengan kata lain, acara yang disebarkan adalah penyebab dari proses sebelumnya, tidak dilakukan dengan benar, sementara prosesnya sedang berlangsung, itu menyebarkan acara lain dalam proses lain di depan dalam urutan proses alur kerja utama atau sejajar dan seterusnya.

Langkah kelima, saat melakukan fungsi proses makro rantai suplai, perlu tahapan proses dari awal sampai akhir.

Langkah keenam, tahap sebelumnya proses bijaksana harus dipahami dengan baik sebagai keterkaitan saat ini, proses sebelumnya dan yang berhasil, untuk setiap tugas dalam proses alur kerja rantai pasokan. Kemudian kita perlu menuliskan tahapan peristiwa berulang bijaksana, peristiwa bijaksana, dan lintas fungsional bijaksana.

Langkah ketujuh, setelah kami menyoroti area pining dari tahapan acara yang berulang, langkah selanjutnya adalah mulai melakukan analisis untuk semua masalah yang teridentifikasi melalui lima level analisis model gunung es di alat “IPST” kami, untuk mencapai visi baru untuk setiap tugas yang kami analisis.

Langkah kedelapan, melakukan siklus lengkap terpisah dari "IPST" untuk setiap tahapan acara yang diulang. Saat melakukan itu, kita perlu menuliskan semua sudut yang tersedia serta malaikat tersembunyi untuk pengecualian untuk menangani sistem pengecualian dengan bijaksana, proses yang bijaksana, manajemen yang bijaksana.

Langkah kesembilan, setelah kami menyelesaikan semua analisis masalah rantai pasokan yang teridentifikasi dengan memiliki "IPST" untuk setiap acara lintas fungsi yang berulang. Kemudian, kami membuat daftar di dalam format Alat Pemecahan Masalah Gunung Es (IPST), proses rantai pasokan lintas fungsi, dengan mencantumkan kolom pertama alat, proses lintas fungsi. Kemudian, di kolom berikutnya, lima tingkat model analisis gunung es - Peristiwa, Pola / tren, Struktur, Model Mental, dan Visi, dalam urutan horizontal yang sama berturut-turut. Setiap tahap kita sebut fungsi, oleh karena itu, setiap tahap akan direpresentasikan sebagai fungsi silang didahului dengan nomor bagiannya dalam analisis rinci dari skrip masalah yang diidentifikasi untuk diselesaikan, seperti pada gambar (2). Alat tersebut meringkas volume titik leverage di sistem yang ada,

Langkah kesepuluh, apa yang telah dianalisis dan terdaftar dalam alat (IPST), tahap bijaksana, lintas fungsi bijaksana, proses bijaksana, mewakili proses sistem rantai pasokan lengkap atau proses bisnis memerlukan perubahan. (IPST) diperlukan untuk tindakan terencana yang akan diambil. Kemudian proses implementasi sebagai peningkatan dari sistem rantai pasok yang ada atau proses bisnis untuk mengetahui refleksi dari pelaksanaan proses serta sistem untuk lebih ditingkatkan ke siklus berikutnya dari tindakan yang akan diambil dan seterusnya, sampai kita mencapai solusi optimal. Atas visi baru untuk peningkatan proses implementasi, tindakan dan reaksi dari tahapan di atas akan tercermin dalam menyebarkan peristiwa baru yang disembunyikan sebelumnya, yang berarti bahwa visi baru masih akan menghasilkan lebih banyak peristiwa di permukaan untuk ditangani dalam tindakan bisnis siklus berikutnya yang berencana untuk menjamin kelangsungan proses bisnis dan kinerja proses yang diperlukan. Visi baru dari alat “IPST” untuk siklus rantai pasokan lengkap dari keseluruhan sistem, pemicu tak terlihat dari kejadian berulang, akan lebih jelas di mana kita memulai keseluruhan dari bagian atau komponen yang membentuk keseluruhan. Analisis lengkap ini akan menjadi visi baru untuk tindakan bisnis kedua yang akan diambil untuk kinerja rantai pasokan pemicu kejadian berulang yang tak terlihat, akan lebih jelas dimana kita memulai keseluruhan dari bagian atau komponen yang menyusun keseluruhan. Analisis lengkap ini akan menjadi visi baru untuk tindakan bisnis kedua yang akan diambil untuk kinerja rantai pasokan pemicu kejadian berulang yang tak terlihat, akan lebih jelas dimana kita memulai keseluruhan dari bagian atau komponen yang menyusun keseluruhan. Analisis lengkap ini akan menjadi visi baru untuk tindakan bisnis kedua yang akan diambil untuk kinerja rantai pasokan perbaikan.

Gambar 2. Alat Pemecahan Masalah Gunung Es (IPST)

6. Diskusi: Inovasi, belajar dan peningkatan berkelanjutan

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi Iceberg Problem Solving Tool (IPST) baru kami, sebagai alat bisnis praktis. Menggambar pada wawasan dari pemikiran sistem, sebagai alat teoritis yang dikembangkan untuk memeriksa peristiwa organisasi rantai pasokan merindukan masalah untuk mengatasi bencana manajemen dari akumulasi efek peristiwa pada kinerja bisnis rantai pasokan perusahaan secara keseluruhan. Makalah ini menawarkan wawasan untuk mengilustrasikan seperti apa (IPST) dalam praktiknya. Dengan masing-masing contoh proses penjualan dealer mobil, bergulat dengan dampak keberlanjutan kontekstual yang berbeda, dan semua bersedia berpartisipasi dalam membantu kami menunjukkan kemampuan mereka. Kurangnya literatur pemikiran sistem dalam menggunakan model gunung es sebagai alat pemecahan masalah telah memberi kami keuntungan untuk menawarkan alat tersebut untuk aplikasi rantai pasokan bisnis dan implikasi masa depan.

Selain itu, alat ini merupakan kerangka kerja sistematis untuk mengidentifikasi masalah bisnis rantai pasokan, proses sistem, serta proses bisnis. Alat ini bisa sangat membantu praktisi serta akademisi. Selain itu, ini adalah alat dokumentasi yang sistematis tentang bagaimana masalah diidentifikasi dan bagaimana solusi diperoleh.

 

Referensi

[1]          Senge, P., "Disiplin Kelima: Seni dan Praktek Organisasi Pembelajaran", Penerbitan Doubleday / Mata Uang, New York, NY, 1990.

[2]          Higgins, K., "Pusaran Keuangan: Kisah Sistem dari Resesi Global Besar", Salinan pekerjaan, Elsevier, Philadephia, PA, 2012.

[3]          Maani, K, dan Cavana, R., "Sistem Berpikir dan Pemodelan - Mengelola Perubahan dan Kompleksitas", edisi ke-2, Pearson Education, Prentice Hall, 2007.

[4]          Michael J. Baker, "Dilema Pemasaran", Jurnal Bisnis EuroMed, Vol. 8 Masalah: 2, hlm. 104-116,              2013, https://doi.org/10.1108/EMJB-07-2013-0037.

[5]          Jan Meinlschmidt, Martin C. Schleper, Kai Foerstl, "Menangani gunung es keberlanjutan: Pendekatan ekonomi biaya transaksi untuk manajemen keberlanjutan tingkat yang lebih rendah", Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi, 2018, https://doi.org/10.1108/IJOPM-03-2017-0141.

[6]          David Pollitt, "Ink membuat tanda dengan pemikiran gunung es: Tim penjualan didorong untuk memanfaatkan setiap detik di tempat kerja", Human Resource Management International Digest, Vol. 20 Masalah: 6, hlm. 13-15, 2012. https://doi.org/10.1108/09670731211260816

[7]          Bosch, O., J., H., Nguyen, NC, Maeno, T., dan Yasui, T., "Mengelola Masalah Kompleks melalui Laboratorium Pembelajaran Evolusioner", Sistem Penelitian dan Ilmu Perilaku, 30 (2): 116-135 , 2013.

[8]          Mai Nguyen-Phuong-Mai, "Analisis kritis metafora budaya dan kerangka budaya statis dengan wawasan dari ilmu saraf budaya dan biologi evolusioner", Lintas Budaya & Manajemen Strategis, Vol. 24 Masalah: 4, hlm. 530-553, 2017. https://doi.org/10.1108/CCSM-07-2016-0144

[9]          Magombedze G, Ngonghala CN, Lanzas C, Evaluasi `` Fenomena Gunung Es '' dalam Penyakit Johne melalui Pemodelan Matematika. PLoS ONE 8 (10), 2013. doi: 10.1371 / journal.pone.0076636

[10]        Hung, W., "Meningkatkan keterampilan berpikir sistem dengan pemodelan", British Journal of Educational Technology 39 (6): 1099-1120, 2008.

[11]        Assaraf, O. dan Orion, N., "Keterampilan berpikir sistem di sekolah dasar", Jurnal Penelitian dalam Pengajaran Sains, 47. 540 - 563, 2009.

[12]        Habron, G., Goralnik, L., dan Thorp, L., "Merangkul paradigma pembelajaran untuk mendorong pemikiran sistem", Jurnal Internasional Keberlanjutan di Pendidikan Tinggi, Vol. 13 Edisi 4 hlm.378-393, 2012.

[13]        Stefanie CR, Victoria P., dan Craig S., "Gunung es kami mencair: Cerita, metafora dan manajemen perubahan organisasi", Budaya dan Organisasi, Vol. 17, No. 5, Desember 2011, 417–433, 2011.

[14]        Niels O., P., "Pembakaran platform dan gunung es yang mencair: Analisis eksplorasi tantangan strategis saat ini dan tekanan silang di perpustakaan umum", Pengukuran dan Metrik Kinerja, Vol. 11 Masalah: 1, hlm. 9-24, 2010, https://doi.org/10.1108/14678041011026838

[15]        Quatro, SA, DA Waldman dan BM Galvin, "Mengembangkan pemimpin holistik: Empat domain untuk pengembangan dan praktik kepemimpinan." Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 17 (4): 427-441, 2007.

[16]        Newell, D., "Konsep dalam studi tentang kompleksitas dan kemungkinan hubungannya dengan perawatan kesehatan chiropraktik: alasan ilmiah untuk pendekatan holistik", Chiropraktik Klinis 6 (1): 15-33, 2003.

[17]        Lee, A., "Sekolah yang mempromosikan kesehatan: bukti untuk pendekatan holistik untuk mempromosikan kesehatan dan meningkatkan melek kesehatan", Kebijakan Kesehatan Ekon Kesehatan Appl 7 (1): 11-17, 2009.

[18]        Elias, AA, "Menuju model sistem bersama pemangku kepentingan dalam konflik lingkungan", Transaksi Internasional dalam Riset Operasional 15 (2): 239-253, 2008.

[19]        Keegan, M. dan NC Nguyen, "Sistem Berpikir, Pembangunan Pedesaan dan Keamanan Pangan: Poin Leverage Utama untuk Pembangunan Regional dan Kebijakan Kependudukan Australia", Migration Australia (masalah peluncuran) 1 (1): 50-64, 2011.